ในยามที่ธุรกิจไปได้สวย บรรดาธุรกิจต่างๆ มักมองข้ามการบริหารความเสี่ยง ซึ่งสิ่งนี้อาจย้อนกลับมาเล่นงานธุรกิจได้เมื่อสิ่งต่างๆ ตกอยู่ในสถานการณ์ที่เลวร้ายเหมือนอย่างที่เราได้เห็นกันในช่วงที่มีการระบาดของไวรัสโคโรน่า หรือที่เรารู้จักกันในชื่อชื่อ โควิด-19 (Covid-19)
แม้ว่าห่วงโซ่อุปทานแบบลีนที่ธุรกิจต่างๆ ได้นำมาใช้จะมีประสิทธิภาพสูง แต่ก็ยังมีช่องโหว่ ความเปราะบางนี้เห็นได้ชัดเมื่อองค์กรต่างๆ กำลังต่อสู้กับภาวะชะงักงันอันมีสาเหตุมาจากการระบาดของโรคนี้
จำเป็นต้องมีการเรียนรู้บทเรียนเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทต่างๆ สามารถลดความเสี่ยงจากภาวะชะงักงันจากเหตุการณ์ต่างๆ ในอนาคต รวมถึง การลงทุนเพิ่มขีดความสามารถในการลดความเสี่ยง และฝ่ายจัดซื้อควรพิจารณาแนวทางต่อไปนี้
กลายเป็นปัญหาใหญ่ขึ้น
ในช่วงกลางเดือนกุมภาพันธ์ การระบาดของไวรัสถูกมองว่าเป็นแค่เรื่องของคนจีน หรืออย่างแย่ที่สุดก็เป็นปัญหาของคนเอเชียเท่านั้น แต่ ณ เวลานี้ไวรัสดังกล่าวได้แพร่ระบาดอย่างหนักทั้งในยุโรป และสหรัฐอเมริกา ทำให้ผลกระทบที่มีต่อห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกเริ่มชัดเจนยิ่งขึ้น
การชะงักงันของระบบขนส่งสินค้าซึ่งส่วนใหญ่อยู่ในประเทศจีนได้ส่งผลไปถึงยุโรปและอเมริกาเหนือเช่นเดียวกับการแพร่กระจายของไวรัส และมีการคาดการณ์ว่าปริมาณการใช้งานท่าเรือลอสแองเจลิสซึ่งเป็นท่าเรือที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐฯ จะลดลงถึงราวหนึ่งในสี่
ไวรัสได้เปลี่ยนจากการเจ็บป่วยส่วนบุคคลไปสู่การสร้างความเสียหายในวงกว้างให้กับธุรกิจทั่วโลก
เหตุการณ์ร้ายแรงที่ไม่มีใครคาดคิดมาก่อน
อัตราการเสียชีวิตจากไวรัสที่ประมาณร้อยละ 2 ถือว่าเป็นอัตราที่ค่อนข้างต่ำ จากการศึกษาผู้ป่วยในประเทศจีนช่วงเดือนกุมภาพันธ์พบว่าสำหรับคนที่มีอายุต่ำกว่า 50 ปีมีอัตราการเสียชีวิตอยู่ที่ร้อยละ 0.4
อย่างไรก็ตามเงื่อนไขที่น่ากลัวก็คือ บางส่วนของผู้ป่วยร้อยละ 17 มีอาการรุนแรง และต้องการความช่วยเหลือทางการแพทย์อย่างใกล้ชิด
ด้วยอัตราการติดเชื้อสูงและคุณสมบัติที่ยังไม่เป็นที่รู้จักของไวรัสตัวใหม่ การแพร่ระบาดในระดับนานาชาติอย่างรวดเร็วของโควิด-19 กำลังเล่นงานระบบการดูแลสุขภาพและเขย่าขวัญประชากรโลกไปพร้อมๆ กัน
แต่นอกเหนือจากระบบการดูแลสุขภาพระดับโลกแล้วการแพร่ระบาดของไวรัสดังกล่าวยังทำให้ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกชะงักงันด้วย
ตัวอย่างเช่น Deere & Co ผู้ผลิตอุปกรณ์การเกษตรของสหรัฐ มีต้นทุนด้านการขนส่งเพิ่มขึ้นถึง 40 ล้านเหรียญเพราะอุตสาหกรรมขนส่งทางทะเลหยุดชะงักทำให้ต้องเปลี่ยนไปใช้การขนส่งทางอากาศที่มีราคาแพงกว่า
ซึ่งสภาวการณ์ที่เกิดขึ้นข้างต้นเป็นสิ่งบ่งบอกถึงผลกระทบที่สำคัญต่ออุปทานทั่วโลก
ลงทุนเพื่อสร้างขีดความสามารถในการบริหารความเสี่ยง
ในช่วงเวลาปกติ การลงทุนด้านการบริหารความเสี่ยงมีแนวโน้มที่จะถูกละเลย เพราะบรรดาผู้จัดการต่างสันนิษฐานว่าแผนการที่ยังไม่ผ่านการทดสอบของพวกเขาจะเป็นการเสียค่าใช้จ่ายโดยใช่เหตุหากปัญหาร้ายแรงที่คาดไว้ไม่เกิดขึ้น แต่หากธุรกิจต้องใช้
ซัพพลายเออร์หลักถึง 10,000 รายตามรูปแบบของระบบ Just In Time เมื่อมีซัพพลายเออร์รายใดรายหนึ่งมีปัญหาก็จะทำให้การผลิตหยุดลงได้ เมื่อมีเหตุการณ์ร้ายแรงเกิดขึ้น บริษัทต่างๆ ก็ต้องยอมเสียค่าใช้จ่ายมหาศาลในการรับมือกับภัยพิบัติแทนที่จะหันไปใช้แผนต่อเนื่องที่มีประสิทธิภาพ
แม้ว่าการลงทุนอย่างจริงจังในการสร้างห่วงโซ่อุปทานที่สามารถฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็วเมื่อเผชิญกับปัญหาจะไม่ได้รับความสนใจมากนักในช่วงวิกฤต แต่บริษัทต่างๆ ควรให้ความสำคัญในเรื่องต่อไปนี้:
* สร้างความสามารถในการฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็ว นี่ไม่ใช่แค่เรื่องการสร้าง ‘ห่วงโซ่อุปทาน’ ที่ทนทานต่อไวรัสเท่านั้น หลายคนคิดผิดว่าความเสี่ยงนั้นเกี่ยวข้องกับการคาดการณ์ถึงสิ่งที่จะทำให้เกิดการชะงักงันในอนาคต ซึ่งส่งผลให้พวกเขามีแนวโน้มที่จะลงทุนในขั้นตอนการแยกแยะความเสี่ยงในรูปแบบของแพลตฟอร์มด้านการคาดการณ์ น่าเสียดายที่มีไม่กี่ผลิตภัณฑ์ที่สามารถคาดการณ์ความเสี่ยงเหล่านี้ และไม่สามารถทำแผนที่ผลกระทบเชิงลบที่ตามมาได้อย่างแม่นยำ แต่ค่อนข้างมุ่งเน้นไปที่การติดตั้งมาตรวัดที่ช่วยให้สามารถทนต่อผลกระทบที่หลากหลายมากกว่า
* ต้องมั่นใจว่าจะมีแหล่งวัตถุดิบสำคัญมากกว่า 1 แหล่ง หรือหลายแหล่ง กุญแจสำคัญในการริเริ่มเกี่ยวกับการจัดการความเสี่ยงก็คือการกระจายความเสี่ยง แม้ว่าการจัดหาวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์รายใหญ่เพียงไม่กี่รายอาจให้ราคาต่อหน่วยที่ต่ำกว่า แต่ก็ทำให้มีต้นทุนสูงขึ้นในกรณีที่แหล่งจัดหาวัตถุดิบแหล่งเดียวนี้มีปัญหา แม้ว่าระบบสำรองจะเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามของการผลิตแบบลีน
แต่การมีซัพพลายเออร์ที่กระจายตัวออกไปตามภูมิภาค หรือแม้กระทั่งภาคอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันก็สามารถช่วยลดความรุนแรงจากภัยคุกคามที่หลากหลายได้
* การทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทาน หลายบริษัทได้เรียนรู้หลังจากมีเหตุการณ์เกิดขึ้นว่าพวกเขาพึ่งพาศูนย์กลางการขนส่งหรือจุดเชื่อมต่อเดียวมากเกินไป ผู้บริหารฝ่ายจัดซื้อรายหนึ่งเปิดเผยว่าก่อนที่จะเกิดปัญหาสินค้าหยุดไหลเหวียน เขาไม่รู้เลยว่าห่วงโซ่อุปทานของเขาเกี่ยวข้องกับประเทศจีน
แม้ว่าการชะงักงันของห่วงโซ่อุปทานเกือบทั้งหมดเป็นเรื่องที่คาดไม่ถึง แต่เมื่อมีภัยคุกคามเกิดขึ้นการตัดสินใจของคนทั่วไปกับผู้มีอำนาจตัดสินใจอาจสร้างสภาพแวดล้อมที่ผันผวนมากยิ่งขึ้น ฝ่ายจัดซื้อควรขึ้นมานำองค์กรและให้ห่วงโซ่อุปทานสามารถฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็ว